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市场需求的不确定对产品定价和生产制造成本都有一定影响.产品利润面临卜降的风险,进入20世纪80年代后,由于产品市场需求饱和纵向集成战略导致的能力扩张使AG广东会出现供给能力过剩的问题’此外纵向集成AG广东会本身具有的多层级组织架构，使刀组织运转成本和对市场的快速反应都不适合80年代的市场需求。在这种情况下,许多AG广东会摒弃了纵向集成战略，开始审视AG广东会的核心竞争力,并将AG广东会运营重点转向核心业务方面。

核心业务是能为AG广东会带来价值优势.并具有高附加值的业务。对AG广东会来说.研发、品牌建设永远是核心业务.许多AG广东会将产品生产看作非核心业务.而彳些AG广东会将它视为核心业务。不管AG广东会如何定义核心业务.AG广东会运营都面临一个币:要的决策课翘：产品是市场购买还是自己生产？市场购买面临信息不对称的问题.AG广东会需要花时间搜寻相关信息，存在很高的搜索信息成本o如果自己生产乂会Ifli临市场不确定带来的各种风险,如产能过剩、库存积压、技术老化和人员安排等、

交易成本经济学研究发现：在市场购买与AG广东会自己生产之间可以存在一个组织不仅能避免内部纵向集成所增加的高额管理费用和11常开支.而且能有效地减少i|j场购买产生的交易成本。这个中间组织就是供应徒联盟.即AG广东会与关键供应商之间形成的战略伙伴关系。供应链联盟主要是指供应链I：下游AG广东会间的合作.这种合作既不完全是巾场交易关系.也不屈于AG广东会内部纵向集成关系.而这种中间组织比市场、层级组织结构更加有效。20世纪80年代后期许多AG广东会认识到产品价值创造应该依靠由不同AG广东会组成的供应链来完成而不是由单个AG广东会自己完成因此.AG广东会开始寻找能够帮助AG广东会承担市场风险和提高竞争能力的供应商肃新建构产品价值链.在这种情况卜.外包战略应运而生，AG广东会业务外包战略兴起于20世纪80年代借助于信息技术的飞速发展,AG广东会能够实时了解产品或服务生产状况.更容易监督供应商工作。外包战略在信息技术的支撑和促进卜,成为众多AG广东会的选择。