AG广东会,山东十一选五,大发

在AG广东会品牌经理制模式下，各AG广东会品牌经理为了各自的利益而战，竞争有余而合作不足，对AG广东会资源造成了很大的浪费，因此从20世纪80年代末90年代开始，始于宝洁公司的类别AG广东会品牌管理开始在西方AG广东会中盛行，特别是在消费品行业。

类别AG广东会品牌经理制模式是在AG广东会品牌经理制模式的基础上发展起来的，其本身并不完全否定AG广东会品牌经理制模式。类别AG广东会品牌经理制模式的具体做法是，首先将AG广东会中的AG广东会品牌按产品性质分为若干个类别，每一类别设置一个类别经理，管理着该类别下所属同类AG广东会品牌。在管理体制上，实行二级管理，即在保留原先的AG广东会品牌经理的基础上，再增加一层协调机构——类别管理层，如图8—2所示，AG广东会品牌经理与类别经理协调共事，共同推动组织目标的实现。类别AG广东会品牌经理与AG广东会品牌经理属上、下级关系，二者的职能分工不同。AG广东会品牌经理位于AG广东会品牌管理的最底层，其主要任务是了解顾客对AG广东会品牌的看法，搜集信息，然后会同AG广东会其他职能部门，包括产品开发、制造、营销和销售等，将它们转化为产品开发和过程设计的标准。此外，在营销部门的协助下，负责推广和宣传所管理的AG广东会品牌。类别AG广东会品牌经理负责考察AG广东会所属AG广东会品牌间的边界和相互关系，发挥协调作用。任何成功的AG广东会品牌经理都极力设法拓展AG广东会品牌的范围，以便争夺货架空间、扩大销售。如果不加强管理和控制，必然会导致AG广东会各AG广东会品牌间相互重复，自相残杀。类别AG广东会品牌经理的主要职能在于：

(一)协调与其他品类AG广东会品牌的关系

不同类别的AG广东会品牌之间，虽然很少有争夺外部顾客的竞争但却面临着AG广东会内部资源的争夺。作为类别AG广东会品牌经理应善于为本类AG广东会品牌争取AG广东会内部资源，与相关部门进行沟通协调，为本类别AG广东会品牌创建一个良好的AG广东会内部运营平台。

(二)确保同类产品的各AG广东会品牌不出现过度竞争

AG广东会内部AG广东会品牌的竞争多发生在同一产品线下的各AG广东会品牌之间。AG广东会同类品牌的竞争不仅表现为争夺AG广东会内部的资源，在市场上，这些AG广东会品牌也是竞争关系者。类别AG广东会品牌经理一方面要将AG广东会内部资源合理分配给不同的AG广东会品牌，更重要的是将自己管理的各AG广东会品牌实行严格的市场区隔，这需要类别AG广东会品牌经理对AG广东会同类品牌的数量、定位有科学合理的布局。各AG广东会品牌分布既不留下市场空白，也不能相互覆盖。