AG广东会,山东十一选五,大发

(1)对品牌的认识上存在误区。不少中国AG广东会家很早就认识到品牌经营的重要性。但由于对什么是品牌．如何进行品牌经营等认识不清或认识错误。结果走了很多的弯路；浪费了不少的资源。如认为品牌就是产品．品牌就是商标。认为做品牌就是做名牌．做销量。认为品牌是广告打出来的。
(2)缺乏品牌经营意识。在过去。由于缺乏品牌经营意识。对国产知名品牌缺乏保护。不少国产知名品牌被外资低价收购。然后搁置。如曾经驰名全国的内蒙古“鹰”牌轮胎．“上海”牌轿车等。而有着深厚文化底蕴的中华老字号安居一隅。最终归于沉寂。中华老字号大都有160年以上的历史。有的甚至达三四百年。新中国成立初期。中国约有老字号AG广东会1万多家。到1978年。经国家有关部门认定的中华老字号AG广东会尚有2 000多家。但进入20世纪90年代。许多曾经辉煌的老字号AG广东会经济效益开始出现大面积滑坡。2003年7月30日。北京王麻子剪刀厂被宣布破产则是这一状况的重要写照。数据表明。目前全国约有70％的老字号已经“寿终正寝”。幸存的近200家老字号AG广东会中。经济效益好的不到20％。形成规模经济效益的更是凤毛麟角。据上海鼎慧品牌AG广东会有限公司统计的资料表明：仍然有40％的AG广东会还停留在产品观念．推销观念上。犯了“更好的捕鼠器”错误。认为产品品质好．品种创新仍然是制胜市场的法宝；20％的AG广东会老总认为做品牌就必须有数千万．上亿的巨大资金投入。做品牌是个长年累月甚至几十年持续投入的漫长过程。因此做品牌只能是实力雄厚的跨国公司的事；30％的AG广东会犯了急功近利式的错误。并且以AG广东会生存胜过长远发展为借口。认为只要把产品销售出去就是最大的成功。产品销售出去就等于是做品牌了；10％的AG广东会依赖他人的品牌。放弃自身过硬产品的丰厚利润。靠赚取低廉的加工费为跨国AG广东会强势品牌做贴牌。
(3)在品牌建设上的投入少。在国企；由于政府对国企经营者的考评侧重于短期的经济利益指标。而品牌的投资在今天。收益更多在明天。品牌投资引起当期成本上升．利润下降。如果投资失败。其苦果也由当期经营者承担；品牌投资成功。产生的收益很可能属于后期的经营者。AG广东会当然不愿意在品牌上进行长期投资。在民营AG广东会。资本积累的时间短．数量少。融资渠道单一。AG广东会没有更多的资源在品牌上进行长期投资。AG广东会不愿意投入资金或缺乏资金进行产品研发．产品创新。使产品的更新换代．产品的质量满足不了消费者旧益提高的消费需求；AG广东会不愿意聘请专业的品牌管理人员和品牌AG广东会公司。而内部的管理人员对品牌和品牌经营一知半解。品牌定位不准．品牌缺乏核心价值．广告主题随意转换等问题就不足为奇了。
(4)缺乏品牌管理人才。普遍看来。中国AG广东会缺乏一支懂市。芾恚放凭墓ぷ魍哦。80％以上的AG广东会普遍．缺乏品牌战略管理的专业人员。一些大型的集团AG广东会。尤其是实施多品牌战略的AG广东会。尽管内部有很多懂得做广告．策划．销售．市场的专家。但他们：大多不具备深入的品牌战略管理理论知识。不具备品牌战略规划和管理的实际经验。更缺少与世界战略性品牌管理AG广东会公司的联系与合作。因此。本土AG广东会真正缺乏的是能够在宏观上把握品牌优化组合．能够完整规划和统一品牌发展战略的战略性品牌管理人员。与之相反。世界著名跨国公司有一个共同特点。那就是拥有一个或一组响亮的品牌和一支精通品牌管理的队伍。美国经济学家莱斯特·瑟罗指出： “AG广东会提高竞争力的关键在于提高员工的能力。也就是培养名牌员工。”此外。中国AG广东会还缺乏健全的品牌管理人才培训机制。使得员工的素质不能与AG广东会的形象相配合。中国很多品牌如“太阳神”．“北极星”． “霞飞”．“水仙”等的消失就与此有关。
(5)AG广东会内部缺乏品牌战略管理组织。。国外部分AG广东会在品牌管理上已经进入品牌整合阶段。在组织结构上。建立多层次．灵活的品牌管理结构——产品品牌管理层．类别品牌管理层和AG广东会品牌管理层。根据上海鼎慧品牌AG广东会有限公司的调查。截至2003年7月。有80％的AG广东会没有建立起公司内部专门的品牌管理组织。大部分还停留在西方国家20世纪50年代的水平。品牌管理工作分别由公司产品研发．销售．市。愀娴戎澳懿棵欧值。一些公司的品牌决策活动仍然全部由公司总经理及公司的高层领导承担。只有那些较低层次．很小战术性的活动。才由下属去承担；有10％的AG广东会尽管已经仿照西方国家大型跨国公司品牌经理制的形式建立内部组织。但也是瞎子摸象．一知半解的理解品牌经理制度。一些品牌经理仅有职责而没有与之对应的权限。品牌经理名存实亡。成了聋子的耳朵——摆设。
(6)缺乏战略性品牌管理和规划。根据上海鼎慧品牌AG广东会有限公司的调查。截至2003年7月。有50％的AG广东会从来没有聘请外部品牌战略AG广东会公司或由公司内部管理人员进行过品牌化战略规划6这些AG广东会的老板大多认为品牌战略规划．营销战略规划都是空洞的．长远的．无效的。不如抓好当前的产品研发．销售来得实在；有30％的AG广东会老板提起品牌化战略就想起要聘请世界著名AG广东会公司。花费少则数百万多则上千万资金做一套规划方案。但这些方案都不能够针对中国国情和特殊的市场环境。并搬出某某公司耗费巨资聘请国际权威AG广东会公司做出规划方案却实施失败的案例来；有20％的AG广东会老板认为做品牌战略规划是奢侈的游戏。并认为那只能是像可口可乐．西门子．伊莱克斯．宝洁这些财大气粗的跨国集团做的事。由于缺乏战略性品牌管理和规划。。相当多的AG广东会在越来越激烈的市场竞争中束手无策。万不得已只有靠频繁的促销．降价和打价格战来参与竞争。却使得前期大量的广告费和营销投入白白打了水漂。品牌的档次感和形象一夜问荡然无存。还有一些AG广东会过度透支AG广东会已有品牌的品牌资产；无休止地进行品牌延伸。靠电器发家的公司去做生物科技．保健品．金融证券．房地产．服装业。使得品牌资产几近枯竭；做饲料起家的把饲料品牌延伸到食品．房地产。像“活力28”。它作为国内著名洗涤品牌之一。利用自己的无形资产和名牌效应进行了资产扩张。使其资产已逾lo叫乙元。其集团形成了洗涤用品．医药化工．机械制造．家用电器．纸塑包装．房地产等8个产业。成为比较强大的“航空母舰”。但现在。在洗涤剂行业。有多少人还记得“活力28”。在它新扩张进入的行业。有谁知道“活力28”?
(7)AG广东会品牌危机管理能力欠缺。AG广东会平常缺乏危机意识．没有建立危机反应机制；当危机发生时。不能以正确的态度面对和处理危机。缺乏危机公关能力。如三株．冠生园。三株在AG广东会快速发展．品牌盛极一时的时候。却因一篇报道——“八瓶口服液。要了老汉一条命”。使三株自己也命丧黄泉了。南京冠生园也由于媒体的负面新闻报道。导致了AG广东会像过街老鼠般被大众讨伐和唾弃。一个响当当的品牌。为何会瞬间坍塌?深究其原因可以看出。这些品牌都有一个致命的弱点：AG广东会的危机公关能力欠缺。面对突发的危机事件。AG广东会的市场应变能力太差。应变速度迟缓。以致在大难临头时。不能力挽狂澜，化解危机。